Oleh: Mohammad Nur Rianto Al Arif
(Guru Besar UIN Syarif Hidayatullah/ Ketua PDM Jakarta Timur)
Muhammadiyah telah melewati perjalanan lebih dari satu abad sebagai salah satu gerakan Islam terbesar di dunia. Sejak didirikan oleh Ahmad Dahlan pada tahun 1912, Muhammadiyah tidak hanya bertahan sebagai organisasi keagamaan, tetapi juga berkembang menjadi kekuatan sosial yang berpengaruh dalam bidang pendidikan, kesehatan, ekonomi, dan pemberdayaan masyarakat.
Ribuan sekolah, ratusan perguruan tinggi, rumah sakit, panti asuhan, dan berbagai amal usaha yang tersebar di seluruh Indonesia menjadi bukti nyata kontribusi Muhammadiyah bagi bangsa.
Namun, sejarah panjang dan keberhasilan besar juga membawa tantangan tersendiri. Salah satu tantangan yang sering kali luput dari perhatian adalah potensi stagnasi dalam kepemimpinan. Organisasi yang besar dan mapan memiliki kecenderungan mengalami pelembagaan yang begitu kuat sehingga inovasi menjadi lambat, regenerasi berjalan tidak optimal, dan muncul kecenderungan untuk mempertahankan pola kepemimpinan yang sama dari waktu ke waktu.
Dalam ilmu organisasi, kondisi ini sering disebut sebagai organizational inertia, yakni situasi ketika organisasi kehilangan kemampuan untuk beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan lingkungan.
Tantangan ini menjadi semakin relevan di tengah perubahan sosial yang berlangsung sangat cepat. Revolusi digital, perkembangan kecerdasan buatan, perubahan demografi, pergeseran perilaku generasi muda, serta dinamika ekonomi global menuntut organisasi Islam untuk memiliki kepemimpinan yang adaptif dan berwawasan.
Muhammadiyah tidak boleh hanya mengandalkan keberhasilan di masa lalu. Organisasi ini memerlukan energi baru yang terus diperbarui agar tetap menjadi gerakan tajdid yang mampu menjawab tantangan zaman.
Karena itu, pembahasan mengenai stagnasi kepemimpinan bukanlah bentuk kritik terhadap individu tertentu, melainkan refleksi kelembagaan yang penting untuk memastikan Muhammadiyah tetap relevan dan progresif. Justru organisasi yang sehat adalah organisasi yang berani melakukan evaluasi terhadap dirinya sendiri sebelum masalah yang lebih besar muncul di masa depan.
Stagnasi kepemimpinan tidak selalu berarti ketiadaan pemimpin. Sebaliknya, stagnasi sering muncul ketika pergantian kepemimpinan tetap terjadi secara formal, tetapi tidak diikuti pembaruan gagasan, metode, dan cara pandang. Akibatnya, organisasi terlihat bergerak, tetapi sebenarnya berjalan di tempat.
Dalam konteks organisasi modern, stagnasi kepemimpinan dapat dikenali melalui beberapa indikator. Pertama, munculnya dominasi kelompok tertentu dalam struktur organisasi dalam jangka panjang. Kedua, minimnya ruang bagi kader muda untuk terlibat dalam proses pengambilan keputusan strategis.
Ketiga, rendahnya inovasi program dalam menjawab tantangan baru. Keempat, semakin lebarnya jarak antara elite organisasi dan kebutuhan anggota di akar rumput.
Muhammadiyah sebenarnya memiliki tradisi regenerasi yang cukup baik. Sistem permusyawaratan, pemilihan pimpinan secara kolektif kolegial, dan budaya kaderisasi melalui berbagai organisasi otonom menjadi kekuatan tersendiri.
Namun, sebagaimana organisasi besar lainnya, Muhammadiyah tetap tidak kebal terhadap risiko stagnasi.
Besarnya penghormatan kepada tokoh senior, misalnya, merupakan nilai positif dalam budaya organisasi. Akan tetapi, apabila penghormatan tersebut berkembang menjadi ketergantungan yang berlebihan pada figur tertentu, proses regenerasi dapat terhambat.
Organisasi menjadi sulit melahirkan pemimpin baru karena perhatian lebih banyak terpusat pada tokoh-tokoh lama yang sudah mapan.
Di sisi lain, kader muda sering kali menghadapi tantangan untuk memperoleh ruang aktualisasi yang memadai. Mereka memiliki energi, kreativitas, dan pemahaman terhadap perkembangan teknologi, tetapi belum tentu mendapatkan kesempatan yang memadai untuk berkontribusi dalam pengambilan keputusan strategis.
Salah satu isu penting yang perlu dicermati adalah perubahan demografi anggota Muhammadiyah. Indonesia sedang memasuki era bonus demografi, ketika jumlah penduduk usia produktif mendominasi struktur penduduk nasional. Generasi milenial dan Generasi Z kini menjadi kelompok terbesar di masyarakat Indonesia.
Generasi ini tumbuh dalam lingkungan yang berbeda dibandingkan dengan generasi sebelumnya. Mereka terbiasa dengan teknologi digital, memiliki akses informasi yang sangat luas, dan cenderung menyukai komunikasi yang terbuka serta partisipatif.
Mereka juga lebih cepat menerima perubahan dan lebih kritis terhadap berbagai kebijakan organisasi.
Jika struktur kepemimpinan organisasi tidak mampu mengakomodasi karakteristik generasi baru tersebut, maka akan muncul kesenjangan antar generasi. Organisasi tetap berjalan, tetapi daya tariknya bagi kader muda semakin melemah.
Muhammadiyah sesungguhnya memiliki modal besar untuk menjembatani kesenjangan ini melalui organisasi otonom seperti Ikatan Mahasiswa Muhammadiyah, Pemuda Muhammadiyah, Nasyiatul Aisyiyah, dan Ikatan Pelajar Muhammadiyah.
Namun, tantangannya adalah memastikan bahwa kader-kader yang tumbuh dalam organisasi tersebut memiliki jalur yang jelas menuju kepemimpinan strategis Muhammadiyah.
Tanpa mekanisme yang efektif, organisasi dapat mengalami apa yang disebut sebagai leadership bottleneck, yakni tersumbatnya aliran regenerasi karena kader muda kesulitan memasuki posisi-posisi penting.
Keberhasilan amal usaha Muhammadiyah merupakan aset yang sangat berharga. Namun, keberhasilan juga dapat menciptakan jebakan yang tidak disadari. Ketika organisasi telah memiliki jaringan pendidikan yang luas, rumah sakit yang berkembang, serta reputasi yang kuat di masyarakat, muncul risiko tumbuhnya budaya zona nyaman.
Dalam kondisi seperti ini, fokus organisasi lebih banyak diarahkan pada menjaga apa yang sudah ada dibandingkan dengan menciptakan terobosan baru.
Padahal, lingkungan eksternal terus berubah. Dunia pendidikan sedang menghadapi disrupsi teknologi.
Rumah sakit menghadapi transformasi digital dan perubahan dalam sistem layanan kesehatan. Dakwah menghadapi tantangan dari media sosial, kecerdasan buatan, dan perubahan pola konsumsi informasi masyarakat. Jika kepemimpinan organisasi terlalu nyaman dengan pola lama, maka Muhammadiyah berpotensi tertinggal dalam menjawab tantangan baru tersebut.
Sejarah Muhammadiyah justru menunjukkan bahwa kemajuan organisasi lahir dari keberanian melakukan inovasi. Pada awal abad ke-20, pendirian sekolah modern oleh Muhammadiyah merupakan langkah revolusioner. Pendirian rumah sakit berbasis pelayanan sosial juga merupakan terobosan besar pada masa itu. Semangat pembaruan itulah yang perlu terus dihidupkan dalam kepemimpinan Muhammadiyah.
Sering kali regenerasi dipahami hanya sebagai pergantian pemimpin senior kepada pemimpin yang lebih muda. Padahal, regenerasi yang sesungguhnya jauh lebih kompleks daripada sekadar faktor usia. Regenerasi adalah proses transfer nilai, pengalaman, pengetahuan, dan visi organisasi dari satu generasi ke generasi berikutnya.
Karena itu, regenerasi harus dirancang secara sistematis. Muhammadiyah memiliki sistem perkaderan yang relatif lengkap. Namun, tantangannya terletak pada bagaimana menghubungkan sistem kaderisasi tersebut dengan kebutuhan kepemimpinan strategis organisasi.
Tidak sedikit kader yang aktif dalam berbagai organisasi otonom, tetapi kemudian kehilangan jalur pengabdian saat memasuki fase profesional atau akademik. Akibatnya, organisasi kehilangan banyak talenta potensial yang sebenarnya memiliki kapasitas besar untuk menjadi pemimpin masa depan.
Karena itu, Muhammadiyah perlu membangun talent management yang lebih terstruktur. Organisasi perlu memiliki peta kader yang jelas, termasuk identifikasi kader potensial di berbagai bidang seperti pendidikan, ekonomi, kesehatan, teknologi, media, dan kebijakan publik.
Pendekatan semacam ini telah menjadi praktik umum di berbagai organisasi modern. Dengan demikian, regenerasi tidak lagi bergantung pada proses alamiah semata, melainkan menjadi agenda strategis organisasi.
Salah satu keunikan Muhammadiyah adalah sistem kepemimpinan yang kolektif dan kolegial. Sistem ini terbukti mampu menjaga stabilitas organisasi dan mencegah dominasi individu yang berlebihan.
Namun, era disrupsi menghadirkan tantangan baru. Perubahan berlangsung begitu cepat sehingga organisasi memerlukan kemampuan untuk mengambil keputusan dengan lebih responsif. Dalam konteks ini, sistem kolektif kolegial perlu terus diperkuat tanpa kehilangan kelincahan organisasi.
Kepemimpinan kolektif tidak boleh berubah menjadi birokrasi yang lamban. Musyawarah tetap penting, tetapi harus didukung oleh tata kelola yang memungkinkan pengambilan keputusan yang cepat dan tepat. Pemanfaatan teknologi digital dapat menjadi solusi.
Sistem informasi organisasi yang terintegrasi memungkinkan koordinasi yang lebih efisien, komunikasi yang lebih cepat, dan pengambilan keputusan berbasis data.
Muhammadiyah memiliki sumber daya intelektual yang sangat besar untuk mewujudkan transformasi tersebut.
Ribuan dosen, peneliti, profesional, dan akademisi yang tersebar di berbagai perguruan tinggi Muhammadiyah merupakan modal strategis yang belum sepenuhnya dimanfaatkan dalam proses pengambilan kebijakan organisasi.
Salah satu risiko yang perlu dihindari adalah berkembangnya kepemimpinan yang lebih menekankan aspek popularitas dibandingkan dengan kualitas gagasan. Muhammadiyah sejak awal dikenal sebagai gerakan ilmu.
Karena itu, kepemimpinan di Muhammadiyah seharusnya tumbuh dari kapasitas intelektual, integritas moral, dan kemampuan untuk menawarkan solusi atas berbagai persoalan umat dan bangsa.
Di tengah era media sosial, terdapat kecenderungan meningkatnya budaya pencitraan. Popularitas dapat diperoleh dengan cepat, tetapi tidak selalu diikuti oleh kedalaman pemikiran.
Muhammadiyah perlu memastikan bahwa proses kaderisasi tetap menghasilkan pemimpin yang kuat secara intelektual dan memiliki visi jangka panjang.
Tradisi diskusi, kajian, penelitian, dan pengembangan pemikiran harus terus diperkuat.
Pemimpin Muhammadiyah masa depan bukan hanya organisator yang baik, tetapi juga pemikir yang mampu membaca arah perubahan dunia. Dalam konteks ini, perguruan tinggi Muhammadiyah memiliki peran yang sangat strategis sebagai laboratorium kepemimpinan dan pusat produksi gagasan.
Salah satu penyebab stagnasi kepemimpinan adalah minimnya ruang untuk bereksperimen bagi kader muda. Banyak organisasi berharap generasi muda menjadi kreatif, tetapi pada saat yang sama terlalu membatasi ruang inovasi mereka.
Muhammadiyah perlu membangun budaya organisasi yang memberikan kesempatan kepada kader muda untuk mencoba gagasan baru, bahkan ketika tidak semua gagasan tersebut berhasil.
Dalam dunia yang berubah cepat, kegagalan bukanlah sesuatu yang harus ditakuti. Justru organisasi yang sehat adalah organisasi yang mampu belajar dari berbagai eksperimen.
Misalnya, pengembangan dakwah digital, pemanfaatan kecerdasan buatan untuk pendidikan, penguatan ekonomi umat berbasis platform digital, atau pengembangan model filantropi modern dapat menjadi ruang aktualisasi bagi generasi muda Muhammadiyah.
Ketika kader muda diberi kepercayaan untuk memimpin proyek-proyek strategis, mereka tidak hanya memperoleh pengalaman, tetapi juga membangun rasa memiliki terhadap organisasi.
Pembahasan mengenai stagnasi kepemimpinan pada akhirnya tidak dapat dipisahkan dari visi jangka panjang Muhammadiyah. Indonesia akan memasuki usia satu abad kemerdekaan pada tahun 2045. Pada saat itu, Muhammadiyah juga akan memasuki usia satu setengah abad.
Pertanyaannya, siapa yang akan memimpin Muhammadiyah pada periode tersebut? Apakah organisasi telah menyiapkan kader-kader terbaiknya sejak sekarang?
Jawaban atas pertanyaan tersebut menentukan masa depan Muhammadiyah. Kepemimpinan tidak lahir secara instan.
Pemimpin besar dibentuk melalui proses panjang yang melibatkan pendidikan, pengalaman, pembinaan, dan kesempatan.
Karena itu, investasi terbesar Muhammadiyah bukan hanya pembangunan gedung, rumah sakit, atau kampus baru. Investasi terbesar adalah pembangunan manusia.
Kader yang berkualitas merupakan aset paling berharga bagi keberlanjutan gerakan. Jika Muhammadiyah berhasil membangun sistem regenerasi yang kuat, organisasi ini akan tetap menjadi pelopor pembaruan Islam di Indonesia. Sebaliknya, jika regenerasi tidak berjalan optimal, risiko stagnasi akan semakin besar seiring meningkatnya kompleksitas tantangan zaman.
Muhammadiyah lahir sebagai gerakan tajdid. Semangat pembaruan menjadi identitas yang melekat sejak awal berdirinya organisasi ini. Karena itu, tajdid tidak hanya berkaitan dengan pemikiran keagamaan, pendidikan, atau pelayanan sosial. Tajdid juga harus hadir dalam cara Muhammadiyah membangun kepemimpinan.
Mengantisipasi stagnasi kepemimpinan bukan berarti menggugat tradisi organisasi yang sudah berjalan dengan baik. Sebaliknya, hal itu merupakan upaya untuk menjaga agar tradisi pembaruan tetap hidup dan relevan.
Organisasi yang besar bukanlah organisasi yang mampu mempertahankan masa lalu, melainkan organisasi yang mampu mempersiapkan masa depan.
Muhammadiyah memiliki semua modal yang diperlukan untuk menghindari stagnasi tersebut, mulai dari sistem kaderisasi yang kuat, jaringan amal usaha yang luas, sumber daya intelektual yang melimpah, hingga legitimasi sosial yang tinggi.
Tantangannya adalah bagaimana seluruh modal itu diintegrasikan ke dalam strategi regenerasi yang visioner dan berkelanjutan.
Pada akhirnya, keberlangsungan Muhammadiyah tidak hanya ditentukan oleh siapa yang memimpin hari ini, tetapi juga oleh sejauh mana organisasi mampu menyiapkan pemimpin-pemimpin terbaik untuk masa depan.
Sebab, api tajdid yang dinyalakan oleh Ahmad Dahlan lebih dari satu abad yang lalu hanya akan terus menyala apabila setiap generasi memiliki keberanian untuk memperbarui diri, memperbarui organisasi, dan memperbarui cara menghadapi perubahan zaman.
Dengan demikian, Muhammadiyah akan tetap menjadi gerakan Islam berkemajuan yang tidak sekadar bertahan, tetapi terus memimpin peradaban.
